五年半前的
学习心得之二
（2007.12.22）
因为我们的能力还很欠缺，离“不假外求”还遥远，所以公司不断派人外训来丰富公司文化。学后归来，能够为公司文化增添点什么？能对公司的生产管理做哪些推进？我想得最多的还是观念上的东西。观念上的认识不是三言两语可说清楚的，需要公司的决策层来推动，呈请约好时间，我会当面详细阐述。
1）.建立集团文化
将公司文化系统化，优质化，特色化，整合已有，充实未有，完善所欠，理出结构，进而建立我们自己集团的文化模式，确立自己的文化文本。
当今的学术界，有一种主流思潮，认为二十一世纪的文化主体就是企业文化。我司作为企业界的一份子，要以怎样的面貌去融入这个主体呢？作为同业的全球销量第一，规模第二的集团公司，我们不能只局限于用产品去讲话，我们还要用我司文化去讲话，有时文化就是比产品更有发言权。时机已成，我强烈建议，立即着手建立以我集团为名的我司文化体系。
IE的第一阶段，有了美国福特/通用公司兴起的流水线文化；IE的第二阶段，日本兴起了以精益生产为主体的丰田文化；现在IE有了第三阶段，TPM/TPI（全员生产保值），兴起的是以韩国三星为代表的全面质量管理企业文化。据说在不久的将来，IE就会发展到第四阶段，那是以海尔、联想、奇瑞为代表的“中国制造”的生产管理。众人都认为是他们，不是我们集团，那么我们呢？想不想在IE的某个阶段是以我们集团为代表的？比如说，从本世纪二十年代起，以我们的“无反馈快速跟踪”管理群组独领风骚五十年——我们可以有这个梦吗？
我们也已经有了自己的文化。可现在的集团文化有很大一部分是“口耳相授，不立文字”的，还有一大部分则是“散见于各种文件、报告、程序书、标语、口号……中”，甚至还有一部分是“大家心知肚明，尽在不言”中……
集团的深圳公司建立已经十四年多了，要将我司文化系统化文字化，我们已经有能力办到。我们只要在理论上发前人所未发，或前人已有，但我们能将他发展到前人未能达到的高度，再将优化拓展过的复杂抽象的理论简易化，具体化，傻瓜化，转化成人人可操作的办法，来贯彻到生产和管理的实际中去；又从简单易行而又被人忽视了的做法中，提炼别人未琢磨出的理论。
总裁有强调：“物有物品人有人品”；“我不要你们的苦劳，也不要你们的疲劳，我要你们的功劳”；“功在部属过在我”“五互：互动、互应、互流、互助、互惠”“真诚实：真的做到，诚的改善，实的呈报”“善卖不如善买”……我们只要以总裁提出的一系列理念为精髓，以更尖端的创新理论为骨架，以简单的操作方法为精肉，用文字的手法贯穿起来，就可能组成系统的我司文化。
2）.治学的方法可以运用到生产的实际中去。
以前也翻阅过哈佛商学院的中文教材，在洋洋数百万言中，最能触动我的就是不足500字的“前馈控制”理论。我认为那就是哈佛教材的精华；《多批少量生产管理》36页教材，主要是讲师从《丰田管理》中撷取的精义，我认为最精华的还是在对于**ED（快速换模）之从理论认识，到产生实效的处理方法。
当物理学家对分子很难认知时，他们就花了很长时间去分解，分解后才得知分子由原子组成，原子由原子核和核外电子组成。原子核由质子和中子组成，质子和中子由夸克组成。夸克是人类发现的最小粒子。当丰田遭遇多批少量中的快速换模难题时，就分解出内部操作和外部操作，区分出内部时间和外部时间，后来才能将换模时间缩短到3分钟。
当我们遇到难题时如果不去解剖它分析它，常常会束手无策，困难就会被越看越大，变成“牢不可破”的堡垒。我们若是懂得“魔球理论”，就会发现处理问题的途径是近乎无穷无尽的。单单是去分析它，就有物理的、化学的、数学的、生物的、历史的、哲学的、文学的、艺术的等等学科的方法；有认知的、功利的和美感的价值取向；有质量、功能、外观等可检验；有微观的、宏观的、渺观的、宇观的，澎观的视角；有内部的、外部的不同方位；有波普分析、电脑成像等等。在理论上，面对困难没有绝路。
ERP运作到现在，我们也遇到了许多似乎是无法解决的难题，比如单据过多间接人员比例大增的问题，士气低落效率下降的问题，生产达标率不及格，普遍欠尾数，庞大的基本设定不准，理论成本与实际成本差异过大等等难题。如果像丰田排解**ED那样，用治学的方法去分析、概括、归纳、推理，去测查计算去比较去排列组合去总结，难题终究是可以解决的。
3）.动用思维宝库，拓展认识上的空间
每一个问题都是一个空间，问题多多空间就有多少。如果形象思维和抽象思维的能力足够，你会发觉认识与空间的关系妙不可言：试着将自己的思维想象成一个小孩，当你从一个问题跳到另外一个个的问题去想时，你就会“看到”这个小孩在一个个的空间“弹跳”，无论这些空间在哪里，无论相距多远，哪怕中间相隔了数亿个空间，哪怕是相距数亿亿光年，这个小孩的“弹跳”也会突破速度的极限，比书本上最快的移动还要快上无数倍，几乎是不需要时间。他还能同时分裂成无数个，同时“弹跳”进不同的空间中做不同的事。这就是思维的速度，是思维的精确切换和思维的跳跃能力。
人们的思维都有这样的力量，只看去不去动用。思维又被称为第五空间，是人人都所有的宝库，与物质宝库相反的是，他越用越富有，不用的反而是穷光蛋。这是我说的，还把它归纳到“我的反比定律”中，不知有没有人反对。
用思维去拓展认识上的空间，比如教材上提到的“精益生产追求的目标”。
3.1）拓展目标的定义，为“系统运作须达到的要求就是目标”，这是理解系统论的基础之一。教材中提到，“增值时间、节拍时间、切换时间、内部时间、外部时间等”都可以依目标来介定开。
3.2）将‘时间’拓展成功‘空间’来认识。就是学术上说的第四空间。时间是有宽度和高度的，有广度的时间是可以相对地来回的，这是根据时间的特性不同来划分的，在此认识的基础上才能进行先进的时间管理。这是拓展后的控制论基础之一。
3.3）生产过程是信息流带动物料流，物料流形成价值流的过程。没有信息的流动，就没有企业的生产过程，要在这个高度上来认识信息管理在生产活动中的地位，才能懂得‘信息论’的地位。我司正在全力推动的ERP系统，就是一种标准信息系统。
系统论、控制论和信息论是最前沿极尖端的三大学术理论。能达到遥控、精准、管理成本成本锐减的成效，将之优化组合后，一步步深入，是有可能在IE中独占一家的。我在高中确立自己的内在体系时，就致力于以这三大理论为主体的学术积累，多年时时思考，越来越发现其中的思想对企业的指导有大用，若融合到我司的文化体系中也会成为集团文化的主体之一，不该轻忽视之，失之交臂。
若少了先进文化思想的融入引导，而从别的途径来零打碎敲地一点点求得进步，集团的发展速度就可能慢一倍十倍甚至更多，浪费的将不止一年两年，那是不王八在爬而是蜗牛在爬，获利的增速还赶不上物价和薪水的成长。
有思想的企业才能成就百年大业，没有自己健全思想的企业多如繁星，但愿我所服务的集团不至于泯于其中。
4）.以可以变的指令，来应对可能的变。
我一直认为，‘管理越具体越好，越到位越好’的陈旧观念，是认识上的极大误区，是极不经济的管理做法。
授课老师在讲到拉拉动式生产方式时，说道拉动式则是‘法治’的，上面不要管得太死，生管只需要做个传话筒就可以了。一句‘上面不要管得太死’，说出了在我心里涌动了十多年而冲出口的话。也说出了好多人的心声。我体会到三大理论管理的核心动力，就是系统（单位或个体）对准目标（也指上面的指令）的“自我调节能力”。
必须要有能活动的弹性空间，自我调节才能实现。自我调节能力是来自系统本身的力量，是他的内营力，也是他的生命力，是系统最强大的力量。上面的责任是给下面的系统以‘目标‘,目标既定，下面的系统就会自动地围绕“对准目标”运转，若有偏离或“对准目标”本身有异动，下面的系统会自动地对准目标做调整，这就是系统的自我调节能力。自我调节能力一旦被剥夺，也就等于系统瘫痪了。
将下面管死，如板上面定钉，某分某秒只能做某项动作，这是费力不讨好的管理。因为一者生产的各种因素有千变万化。总裁说：‘只有以不停的变才能应对环境的万变。’二来上面就算是用尽浑身本事，也不可能‘管得死’，除非是下面真的死了，下面死了一切管理都会失去意义。目标和下面系统的关系，就似太阳与地球。上面的指令就像是给出个太阳，九大行星包括地球在内就会自动地绕着太阳公转和自转，不须要太阳操多少心。目标管理，才是上级管理的重点，对准目标自我调整，是系统的重点。
管得太死，出发点是好的。比如为了减少动作的浪费，在办公桌上掏洞各类办公用具都卡在理论上的固定位置，一旦超高的人用起来就缩手缩足。可见再好的设计也不满足所有的变化。
足球为什么精彩？象棋为何成了万人迷，因为它们能在规矩内千变万化，如果规矩已经将运动的一板一眼都限定死了，奥运会还会有人看吗？所以管理者出具的指令（目标），都应是有规范的区间，即是有弹性的一定范围。以可以变的指令，让执行者能者能有自我调节的空间，来应对可能的变，才是皆大欢喜的局面。这里面要考虑的关键，就是指令的价值含量（含金量）。
5）.几点具体的想法
5.1）日本人一般不评选先进个体，而评选先进集体，团体的力量在个人之上，可资借鉴。
5.2）JIT的“适品”，有品质“适可而止”之意。商品不需要全是精品。顾客的需要分品位，产品品质亦该分级，分级管理，以变应变。
5.3）装配改小线后，既然“流程中的人越少，产品在每个人手中经过的工序越多，则所浪费的拿放次数就越少，所以整体效率反而会越高，流程中的物品（在制品）也就越少。”那么，能不能将装配小线的12人再减到10人？7人？5人？极限是多少？最佳峰值是几？我们不能用系统数学算出来，但可以用实践来求证。而且是深入的实践，浅尝辄止，只能得到上层的贫铁矿石，更深的稀有金矿就得不到了。
5.4）冲孔和倒角的节拍基本上一致，能否都改为连续模？试试吧，在250吨上可以，别的品目就可以行的。
5.5）建议在电脑操作人员中推广小键盘的“盲打”技能，将以前的一个指头分管12个键改为由5个指头分担，而且不必看着键盘，目光监视着显示屏，速度快几倍，还能减少出错。
5.6）有一技特长的人不在擅长的岗位，也是种能源浪费。有真才实学未能奉献出来，也是浪费。以步入误区的理念来管理团队是更大的才智浪费。
5.7）逐步建立我集团的知识宝库，分为平面的和电子数据的。备齐各学课各年级的课本，与生产有关的电工、机械、材料、电脑车床、力学、模具等方面的专著和工具书。书到用时方恨少，等到需要查阅时却无处可找，岂不是晚了。电脑资料库要保留从建厂开始前，就开始了运作的重要资料。集团是不应当没有过去的。假如集团成了IE的某一阶段，他的历史将会有非凡的价值（当然没有过去的集团不可能会成为IE的一个阶段）。即使是现在也会有不斐价值，只是我们没有去发掘而已。关于这点的运用，我需要面呈再谈。
连带的，就是档案室的正规建设。过去、当下和未来储的时间，就该在档案室。总裁创建集团的第一份手稿也该在那里。档案室的正规化，也是可以用企划案来预演的。
6）.设立企划室。
最少要有一个人，可以从繁琐的日常事务中解脱出来，去做一些有前瞻性的工作，比如做策划。
案子很多很多，只因我们没有去作，就权当它们是空气。这其中蕴藏巨额的财富，被我们无知无觉地放弃，而我们全体动员所去力争的，不过是一些微薄的小利，也就在10%上下。
再看看这件，将周转存量降低至10%以下的企划案。这是完全可行的：我在主办采购的几年，长期将周转存量压缩在8%~6%之间，我调任后换了好几届采购，现在周转存量反弹到接近30%，这是多大一笔资金的积压？又要多耗费多少人力和库容？总裁一再强调“善卖不如善买”，我们能通过策划来实现，为什么不去做？我们用企划案来推动，使其持久不断地完善，单是从本案中省出的资金，就完全能武装一个生产车间。
再比如间接人员缩减20%的方案。看起来是不能，但用专案来策划，运筹得好，就可能实现。放任不管，一切依然。
小到以上的个案，大到提升公司形象的企划，集团文化的系统创及推展的企划，全面激发理论之推行的企划等等地，更大胆一些的还有集团进军卖方皇帝宝座之企划等。公司营运的策略建设，大有可为。
得有人来分析公司人力构成现状及近期趋势，通过程序文件来，将复杂高深的理论“傻瓜”化，转化成人人都可以操作的办法。这些都是企划室该去做的。
运用系统数学的公式和原理，去计算集团决策上较大变革的得失，预演过程中的大节小节，是我们目前严重缺失的；建立整个内部运转的SoP标准操作，使精华能持续地传承，也可由企划室来主导；明确重要岗位的责任制，来消除权责重迭和漏管；建立廉洁机制来杜防薪水之外的造富现象……以上这些工作，有非同一般的价值，是我们未去重视的。
如果要有人去统筹这些事务，那么这人既要有广泛深入的理论修养，又要有准确的文字表达能力。这人既要有触类旁通的悟性，又要有心细如发的求证态度。他比常人想得透，因为他能从六维空间加上五大宇宙观去分析。他思想上还有眼睛，比常人看得更到位。他能换位思考，他的思维能进入到客体内部。他能将自然科学的原理运用到社会科学的实际中，也能用自然科学的原理去解读社会科学范畴的现象。当然他对公司熟悉，电脑操作熟练，懂得文献的价值，他能从历史的过往中挖掘价值……如果真有这样一个人，值得拿二十个人去换吧？！
当然公司目前肯定还没有这样的人才，但若说有人具备以上十之一二的才华，值不值得公司用两三个人去将他从日常的锁事中心解脱出来呢？
再有，以团体的力量，也能做到一定的程度。团体也需要领军人。
希望我这份心得报告，能对公司用人的方面的考量起到一些作用。这次能受总经理亲自指派参加外训，真有千言万语的想法，一时说之不尽。总之，学习不在多少，能结合公司实际产生出效益，才是最要紧的。
附记：
1）谁解沉舟回复空谷山人：春眠不觉见晓，博友早点睡觉，不要像我一样熬得太晚了。
2）谁解沉舟回复yuanyuancuicui：有些事情，要是不说开，谁能知道也是存在。
3）谁解沉舟回复红荷彩韵：甘愿寂寞守清贫。谁解沉舟与你同醉！
4）谁解沉舟回复小蚂蚁：过去的点点滴滴，能真的收得起，还是亲笔所记。
5）谁解沉舟回复叶蕐蓮：在现实中有别样发现的。能将自己的所思转化为效益，哪怕不多，也是乐观其成，心存庆幸的。
6））爱是琉璃：琉璃仰慕推荐！这份管理的心得实在难遇难求！！
谁解沉舟回复爱是琉璃：时隔多年，本文也在公司高管中传看了有近三个月，其中有十之二三有实行，当然不能令我满意。但我知足了，知易行难，知而不明也难去实现。
谁解沉舟回复爱是琉璃：这只是前奏，到现在已有了些好局面。